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이강석 대표 공식 선임 뒤 첫 대규모 조직개편…3대 사업본부장 모두 전무 승진 발탁

도시정비 1팀→3팀·데이터센터 전담팀 신설…Mega 프로젝트 사전 리스크관리 세분화

상반기 영업익 109% 늘고 수주목표 18조→27조…수주 확대와 통제조직 동시 강화

[한국뉴스투데이24=이상록 기자] 대우건설이 새 대표체제 출범 직후 건축·토목·플랜트 등 3대 핵심 사업본부장을 모두 교체했다.

이번 개편의 특징은 비교적 분명하다.

성장사업에는 조직을 더 붙이고, 대형 프로젝트와 안전·품질에는 통제장치를 더 세웠다.

대우건설은 지난 8일 전사 조직개편과 임원인사를 단행하면서 데이터센터와 도시정비사업 등 전략 육성사업의 경쟁력 강화, 대형 프로젝트의 리스크관리 고도화, 안전·품질 컨트롤타워 강화, 기술연구원 통합 운영을 핵심 방향으로 제시했다.

특히 건축사업본부장 조재형 전무, 플랜트사업본부장 오형욱 전무, 토목사업본부장 김정훈 전무가 모두 새로 선임됐다.

세 사람은 이번 인사에서 전무로 승진하면서 동시에 회사의 핵심 사업부문을 맡았다.

이강석 대표 선임 직후 첫 대규모 개편

이강석 대표는 지난 2일 주주총회와 이사회를 거쳐 공식 선임됐고 같은 날 취임식을 가졌다. 회사는 5일 이를 공식 발표했다.

이 대표는 기본 준수와 내실경영, 소통·협업, 미래 성장동력 발굴을 새로운 경영방향으로 제시하면서 AI 인프라·데이터센터·로보틱스 등 미래사업 발굴도 강조했다.

이어 발표된 조직개편은 이런 경영방향을 실제 조직에 옮긴 첫 대규모 인사로 볼 수 있다.

다만 이번 개편을 회사 전체의 전면 쇄신으로 표현하는 것은 정확하지 않다.

전략기획·글로벌인프라·재무·조달 등 여러 핵심보직은 유임됐다.

즉 기존 경영·재무 축은 상당 부분 유지하면서 실제 사업수행을 책임지는 건축·토목·플랜트 리더십을 새로 배치한 선택적 재편에 가깝다.

왜 지금 조직을 바꿨나…매출은 줄었지만 수익성은 크게 개선

이번 조직개편을 이해하려면 상반기 실적을 함께 봐야 한다.

대우건설의 2026년 상반기 매출은 3조9,949억원으로 전년 동기보다 8.2% 감소했다.

반면 영업이익은 4,879억원으로 109.0% 증가했고, 영업이익률도 5.4%에서 **12.2%**로 상승했다.

신규수주는 7조1,285억원으로 전년 동기보다 22.4% 증가했다.

회사는 대형 프로젝트 수주 가능성이 높아졌다며 연간 신규수주 목표를 기존 18조원에서 27조원으로 상향했다.

따라서 이번 조직개편을 단순히 실적 부진에 따른 구조조정으로 보기는 어렵다.

오히려

매출은 줄었지만 수익성이 좋아지고 수주 확대 가능성이 커진 상황에서 성장조직과 리스크관리 조직을 동시에 손본 것

에 가깝다.

건축은 도시정비…1개 조직을 3개 팀으로

건축사업에서 가장 큰 변화는 도시정비다.

대우건설은 기존 도시정비사업 조직을 도시정비사업1팀·2팀·관리팀 등 3개 팀 체계로 확대했다.

회사는 도시정비를 전략 육성사업 가운데 하나로 명시했다.

이 변화는 단순히 수주인력을 늘렸다는 의미를 넘어선다.

정비사업은 시공권 확보 이후에도 조합협의, 공사비, 설계변경, 분양, 사업성 관리 등 장기간의 관리가 필요하다.

따라서 수주조직과 관리기능을 세분화했다는 것은 도시정비를 일시적 수주 경쟁이 아니라 지속적으로 관리할 핵심 사업축으로 보고 있다는 의미로 해석할 수 있다.

데이터센터, 별도 전담팀으로 한 단계 격상

또 하나의 변화는 데이터센터다.

대우건설은 데이터센터사업팀을 신설했다.

이강석 대표가 취임사에서 AI 인프라와 데이터센터를 미래 성장동력으로 언급한 직후 실제 전담조직을 만든 것이다.

AI 확산으로 데이터센터 수요가 늘면서 건설사 입장에서는 단순 건축공사를 넘어 전력·냉각·통신·기계·전기 등이 결합된 복합사업으로 중요성이 커지고 있다.

따라서 이번 신설은 데이터센터를 별도 전담조직이 관리하는 전략 육성사업으로 한 단계 격상한 것으로 볼 수 있다.

다만 조직의 권한과 독립적인 수주·관리 범위가 구체적으로 공개된 것은 아니므로, 데이터센터가 완전한 독립사업으로 분리됐다고 표현할 단계는 아니다.

Mega 프로젝트는 수주 단계부터 리스크를 본다

전략기획본부의 사업관리 기능도 사업별로 세분화됐다.

회사는 이를 Mega 프로젝트 사전 리스크관리 강화라고 설명했다.

대형 프로젝트는 계약규모가 커질수록 원가, 공기, 설계변경, 환율, 현지조달, 발주처 조건 등의 변수가 손익에 큰 영향을 준다.

따라서 이번 조직개편은 대형사업을 단순히 수주한 뒤 관리하는 방식보다

수주 검토 단계부터 계약·실행 과정까지 잠재 리스크를 선제적으로 살피는 구조

를 강화한 것으로 보는 것이 더 정확하다.

회사는 최근 용인 반도체 국가산단 1공구 낙찰자 선정 등 대형 프로젝트 영역을 넓히고 있다.

사업 규모가 커질수록 수주액 못지않게 얼마나 적정한 조건으로 수주하고, 손실 가능성을 사전에 걸러내느냐가 중요해진다.

안전·품질은 경영리스크 관리축으로

안전과 품질도 통제기능이 강화됐다.

이번 조직개편에서 대우건설은 안전·품질 컨트롤타워 강화를 핵심 방향 가운데 하나로 제시했다.

건설업에서 안전사고와 품질문제는 더 이상 현장관리 수준에만 머무르지 않는다.

공사중단, 행정제재, 손실, 기업 신뢰도, 향후 수주경쟁력까지 연결될 수 있기 때문이다.

따라서 이번 개편은 안전과 품질을 현장지원 기능이라기보다 회사 전체의 사업리스크 관리축으로 다루려는 흐름으로 읽힌다.

기술연구원 통합…‘기술대우’가 실제 현장에 연결될까

분산돼 있던 기술기능은 기술연구원 중심으로 통합됐다.

대우건설은 실질적인 현장 기술지원 강화와 이른바 ‘기술대우’ 실현을 개편 취지로 제시했다.

다만 연구조직 통합 자체가 곧 기술경쟁력 향상을 뜻하는 것은 아니다.

실제 평가는 앞으로 어떤 결과를 내느냐에 달려 있다.

• 신공법의 실제 현장 적용
• 원가·공기 절감
• 안전·품질 개선
• 특허·기술 사업화
• 해외 프로젝트 기술지원

등으로 이어지는지를 확인해야 한다.

조직도에 연구기능을 한데 모은 것과 실제 현장에서 기술이 성과를 내는 것은 서로 다른 문제다.

전무 승진 3명이 곧 3대 사업본부장

이번 인사에서 가장 상징적인 부분은 전무 승진자 3명이다.

조재형·오형욱·김정훈 전무가 각각 건축·플랜트·토목사업본부장을 맡았다.

즉 회사의 핵심 사업부문 책임자를 승진과 동시에 새로 배치했다.

이를 곧바로 세대교체라고 단정하기보다는

핵심 사업부문 책임자를 새로 배치한 인적 쇄신과 실행책임 강화

라고 표현하는 것이 정확하다.

개별 신임 본부장이 과거 어떤 사업에서 어떤 구체적인 성과를 냈는지는 이번 공식자료만으로 충분히 확인되지 않았다.

따라서 특정 프로젝트의 성과와 이번 발탁을 직접 연결해 해석하는 것은 피할 필요가 있다.

성장조직과 통제조직을 동시에 강화했다

이번 개편을 하나씩 보면 서로 다른 변화처럼 보인다.

그러나 크게 묶으면 방향은 두 갈래다.

하나는 성장이다.

도시정비 조직을 확대하고 데이터센터 전담팀을 만들었다.

다른 하나는 통제다.

Mega 프로젝트의 사전 리스크관리 기능을 세분화하고 안전·품질과 기술지원 체계를 강화했다.

상반기 수익성이 개선되고 연간 수주목표를 18조원에서 27조원으로 높인 상황에서, 회사가 단순히 더 많이 수주하는 조직만 만든 것이 아니라 커지는 사업을 어떻게 통제할지까지 함께 손본 것이다.

이 점이 이번 조직개편의 가장 중요한 특징이다.

결국 평가는 조직도가 아니라 숫자와 현장에서

조직개편은 발표 당일에는 방향만 보여준다.

성과는 이후 숫자로 확인해야 한다.

도시정비 3개 팀 체제가 실제 신규수주와 사업성 개선으로 이어지는가.

데이터센터 전담팀이 새로운 프로젝트를 확보하는가.

Mega 프로젝트 리스크관리 체계가 손실과 공기 지연을 줄이는가.

안전·품질 조직 강화가 중대재해와 품질사고 감소로 이어지는가.

기술연구원 통합이 현장의 생산성과 기술경쟁력을 높이는가.

그리고 새로 선임된 건축·토목·플랜트 본부장들이 수주와 수익성을 동시에 끌어올리는가.

이번 조직개편으로 대우건설이 어디에 힘을 주려는지는 분명해졌다.

성장사업은 키우고, 커지는 프로젝트의 위험은 더 일찍 통제한다.

이제 남은 질문은 단 하나다.

새 조직도가 실제 실적과 현장 성과로 증명되는가.

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